Современные системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия – новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха. Путем определения наиболее важных целей (на которых организация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание), этот инструмент предлагает структуру для «стратегической» управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы. Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителя, дифференцированием предлагаемых компанией товаров и услуг по нематериальным характеристикам, увеличением стоимости бренда. Многообразие подходов к организации системы управления на предприятии и условий их применения диктует необходимость аргументированной классификации систем показателей, используемых для оценки их эффективности. Проведенное нами в рамках данной работы исследование позволяет выделить следующие группы систем показателей, в зависимости от выбранных признаков:
I. По набору параметров, используемых в системе:
• Системы финансовых показателей;
• Системы нефинансовых показателей;
• Смешанные системы показателей.
II. В зависимости от механизма применения показателей оценки эффективности функционирования системы управления можно выделить:
• Диагностические управленческие системы;
• Интерактивные системы.
III. По степени распространенности на предприятии:
• Для отдельных подразделений;
• Для предприятия в целом;
• Для холдинга;
• Для высших органов управления предприятием.
IV. В зависимости от уровня оценки:
• Диагностические системы показателей;
• Стратегические.
V. По степени адаптации к изменениям внешней среды:
• Гибкие системы показателей;
• Негибкие системы показателей.
VI. По степени согласованности со стратегическими целями:
• Согласованы прямо и полностью;
• Согласованы косвенно.
VII. По времени использования на предприятии:
• Временные, применяемы короткий срок, как правило, в период постановки новой системы индикаторов;
• Постоянные, используемые длительный срок;
• Периодически используемые, то есть применяемые по мере необходимости.
VIII. По степени сбалансированности показатели внутри системы:
• Сбалансированные;
• Несбалансированные.
IX. По степени универсальности:
• Индивидуальные;
• Универсальные.
X. По степени автоматизации:
• Автоматизированные;
• Неавтоматизированные;
• Частично автоматизированные.
XI. В зависимости от информационной базы:
• Системы учетного типа;
• Аналитического типа;
• CALS-технологии;
• Управление проектами.
XII. В зависимости от уровня (ранга) оценки эффективности:
• Использование критериев эффективности первого уровня;
• Использование критериев эффективности второго уровня;
• Многокритериальная оценка эффективности.
Многообразие выделенных групп обусловлено многогранностью аспектов деятельности предприятия и, как следствие, широким спектром задач, поставленных перед системой показателей.
2. В основе построения системы ССП, используемой для оценки эффективности реализации стратегии предприятия, лежат принципы их формирования и определение необходимых характеристик.
В результате исследования были выявлены принципы, лежащие в основе формирования системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия:
• Выбор нескольких ключевых показателей, с дальнейшей их детализацией по мере необходимости;
• При подготовке системы индикаторов и разработке механизма их использования необходимо четко определять все процессы, которые они будут характеризовать и допустимую область использования;
• Необходимо для каждой сферы деятельности предприятия определить соответствующую систему показателей, либо набор показателей;
• Количественная оценка показателей должна превалировать над качественной;
• Между критериями оценки и факторами, необходимыми для формирования долгосрочного удовлетворительного результата должна быть устойчивая взаимосвязь;
• Выбранные критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего;
• Основой для выбора критериев оценки эффективности должна стать цель управления организацией;
• Система индикаторов должна подходить и использоваться на всех организационных уровнях, начиная с менеджеров высшего звена и заканчивая обслуживающим персоналом;
• Возможность сгруппировать многочисленные показатели в общий единый индекс для получения достоверной обобщенной оценки эффективности;
• Критерии оценки должны меняться и корректироваться в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды предприятия и его стратегии;
• Для критериев оценки необходимо устанавливать целевые (контрольные) значения, базирующиеся на результатах исследования тенденций развития предприятия и его особенностях.
Реализация данных принципов формирования показателей, используемых для оценки эффективности управления предприятием предполагает, что они должны обладать следующими характеристиками:
• Наличие взаимосвязи видения и стратегии в стратегическом планировании;
• Использование целей, направленных на внешнее и внутреннее окружение предприятия;
• Охват всех сфер деятельности предприятия;
• Описание применяемых систем показателей;
• Наличие возможности моделирования измерений – циклы, даты оценки и анализа.
• Возможность применения методов анализа производительности и план – фактных отклонений;
• Возможность отследить текущие изменения в системе управления, ориентированной на достижение стратегических целей;
• Наличие в механизме реализации выбранной системы индикаторов мотивированной стороны и инструментов мотивации;
• Возможность интеграции в существующую на предприятии схему документооборота;
• Описание процесса применения системы индикаторов;
• Сопоставимость с различными инструментами и методиками;
• Ориентация на улучшение состояния предприятия.
Выявленные принципы формирования систем показателей и их характеристики являются основополагающими при построении сбалансированной системы показателей.
3. Современная «модель стратегического измерения», рассматриваемая как механизм формирования условий для разработки и применения системы показателей оценки эффективности управления на предприятии, должна состоять из элементов, направленных на его эффективное функционирование.
Существующие варианты формирования модели стратегического развития ориентированы на внедрение системы измерения достижений и выражаются в применении показателей на местах (взаимодействие и мотивация работников) с последующим их увязыванием в единую цепочку и объединением со стратегической целью.
Так, например, модель, предложенная М. Г. Брауном, позволяет определить показатели, критичные для конкретного предприятия, называется «моделью стратегического измерения». Реализация модели основана на определении глобальных принципов существования организации и ее видения будущего, а также идентификации ключевых факторов успеха: прибыльность, рост и регулирование. На основе этих факторов успеха формируются показатели. Идентификация ключевых показателей позволяет определить целевые значения, выработать план действий для достижения поставленных целей. Ориентация модели только на выбор системы показателей без учета их применения резко снижает эффективность ее использования с непредсказуемыми последствиями.
Однако необходимо расширить представление о понятии «модели стратегического измерения». В результате проведенных исследований был сделан вывод о составе механизма формирования условий для разработки и применения системы показателей оценки эффективности управления на предприятии, составляющего «модель стратегического измерения», представленную на рисунке 1.
Рис. 1. Схема «модели стратегического измерения»
1. Организационное обеспечение связано с организацией, планированием и контролем над процессом разработки и внедрения системы показателей для предприятия. Стратегия и организационная структура предприятия должны учитывать необходимость наличия системы контроля, которая обеспечивает анализ и оценку результатов, полученных предприятием, и их сопоставление с целевыми значениями. Организационное обеспечение модели стратегического измерения формирует условия функционирования данной модели с позиции интеграции системы показателей в общую систему управления предприятием.
Методологическое и методическое обеспечение модели стратегического измерения предполагает теоретическое обоснование выбранных параметров для оценки эффективности бизнеса, а также определение методик расчетов показателей и параметров, которые могут быть применимы для конкретного предприятия с учетом его организационной структуры и особенностей формирования информационной базы.
Финансовое обеспечение рассматриваемой модели ориентировано на поиск и выбор источников финансирования затрат на постановку, внедрение и поддержанием выбранной системы показателей.
Информационное обеспечение модели стратегического измерения связано, прежде всего, с формированием информационных потоков, обеспечивающих применение системы показателей. Основу формирования указанного потока составляют данные бухгалтерского, управленческого, финансового, налогового учетов, статистической отчетности, аналитические данные, полученные экономическими службами. Внедрение и реализация системы показателей потребует от предприятия некоторой корректировки и совершенствования существующих систем учета. Сформированное таким образом информационное обеспечение позволяет использовать имеющуюся систему учета, скорректированную в связи с применением системы индикаторов, а также вписываться в существующую систему контроля, обеспеченную организацией процесса использования системы индикаторов.
Существенное место в формировании и реализации модели стратегического измерения играет кадровое обеспечение, под которым следует понимать уровень возможностей персонала организации, объединяющий:
1. Профессиональные возможности работников и руководителей;
2. Организационная культура, обуславливающая уровень понимания необходимости внедрения системы показателей;
3. Сложившийся в организации социально-психологический климат;
4. Преобладающий стиль руководства, от которого зависит возможность «обратной связи» между подчиненными и менеджерами высшего уровня.
Формирование кадрового обеспечения возможно по двум направлениям: стабилизации (адаптация персонала к условиям применения системы показателей) и развития (предполагает совершенствование методов оценки деятельности персонала в условиях применения системы показателей, а также повышение квалификации и переквалификации персонала, совершенствование условий труда, формирование условий для профессионального роста).
• Техническое обеспечение модели стратегического измерения предполагает использование современных информационных технологий при внедрении использовании систем показателей. Основой таких технологий является информационная система управления предприятием (ИСУП).
Многообразие форм и методов управления вызывает потребность в различных видах систем показателей, обладающих определенным набором характеристик, соответствующих различным системам управления. Для повышения эффективности применения данных показателей следует применять специальный механизм, позволяющий полностью использовать их сущностные характеристики. В результате возникает необходимость использование «модели стратегического измерения», которая позволяет очертить круг проблем, возникающих при подборе, внедрении и применении систем показателей, используемых для оценки эффективности управления предприятием.
4. Совершенствования сбалансированной системы показателей в отечественных условиях должно опираться на инновационную составляющую в течение всего жизненного цикла, а также базироваться на показателях, позволяющих проводить многокритериальную оценку деятельности предприятия.
Сбалансированная система показателей в классическом варианте содержит четыре составляющие, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации: финансы, клиенты, процесс, развитие.
Финансовые цели и показатели определяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии, и являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП. Данный подход ограничивает возможность ССП при создании предприятия (на стадии юности) и в условиях кризиса при необходимости реструктуризации или ликвидации. В этой связи считаем необходимым дополнить показатели стратегических финансовых направлений, представленных в таблице 1.
Таблица 1. Дополненные показатели стратегических финансовых направлений
Стадия Стратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительности Использование активов
Детство (возникновение) • Показатели роста общего объема продаж
• Количество привлекаемых клиентов • Соотношение постоянных и переменных затрат
• Затраты на привлекаемый капитал • Рентабельность активов
Сбор «Урожая» • Показатель роста объема продаж в сегменте рынка
• Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам • Доходы/персонал • Инвестиции
• Исследование и развитие
Устойчивое состояние • Доля целевых клиентов
• Перекрестные продажи
• Процент дохода от нового использования уже существующего продукта
• Прибыльность продукта и клиента • Собственные издержки против издержек конкурентов
• Сокращение издержек
• Косвенные издержки (процент продаж) • Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл)
• ROCE по основным категориям активов
• Коэффициент использования активов
Рост • Прибыльность продукта и клиента
• Процент неприбыльных клиентов • Себестоимость единицы • Окупаемость
• Производительность
Старость (экономический спад) • Объем поступлений от новых видов деятельности
• Темпы сокращения доходов
• Доход от реализации бизнес-линий • сокращение административных и организационных затрат
• объем затрат на инновации • ликвидационная стоимость активов
При рассмотрении взаимосвязи финансовых целей со стратегией компании, Д. Нортон и Р. Каплан, сделали предположение о серьезном отличии друг от друга финансовых целей в зависимости от того или иного этапа бизнес-цикла. В целях упрощения они выделяют три стадии: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». Расширение применения системы сбалансированных показателей на различных стадиях реализации бизнес-стратегии позволяет использовать систему сбалансированных показателей как для вновь создаваемого предприятия, так и для реструктуризации системы управления действующего предприятия.
Следующая составляющая ССП – клиентская, определяющая круг потенциальных клиентов и сегментов потребительского рынка, являющихся источником дохода для предприятия. Клиентская составляющая ССП переводит общую цель и стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников предприятия.
Третий уровень сбалансированной системы показателей – составляющая внутренних бизнес-процессов. Данная составляющая определяет виды деятельности, которые являются наиболее важными с позиции увеличения стоимости бизнеса, что представляет особый интерес для собственников и клиентов.
Р. Каплан и Д.Нортон вывели общую модель создания стоимостной цепочки, включающую три основных бизнес-процесса: инновации, операции, послепродажное обслуживание.
Инновационный процесс состоит в изучении компанией возникающих или скрытых потребностей потребителей с последующей разработкой продуктов и услугу, которые удовлетворяли бы эти потребности. Р. Каплан и Д. Нортон рассматривают инновационный процесс состоящим из двух компонентов: определение размера рынка, типа потребительских предпочтений и предварительных цен на новые товары и услуги, а также создание предложения товара или услуги. В отечественной науке и практике осуществление инновационного процесса предполагает последовательную реализацию представленных на рис 2. этапов.
Рис. 2. Взаимосвязь между этапами инновационного процесса.
Таким образом, инновационный процесс охватывает не только определение рынка и создание предложения, но и действия, связанные с целеполаганием при разработке стратегии, управлением научными исследованиями, освоением производства и реализацией продукции. В рассматриваемом контексте, стратегия предприятия представляет собой совокупность перспективных целей его деятельности и способов их достижения, в состав которых включаются также инновационные задачи. Подход Р. Каплана и Д. Нортона к рассмотрению места инновационного процесса в общей модели стоимостной цепочки не учитывает, что нововведения и изменения важно оценивать в течение всего жизненного цикла производимого товара или услуги.
Очевидно, что реализация основных инновационных направлений может дать различного рода эффекты: технический, ресурсный, экономический, социальный, а также более полное удовлетворение человеческих потребностей, улучшение условий и безопасности труда. Мы убеждены, что инновационная деятельность тесно связана с инвестиционной, поэтому требует учета различного рода факторов, которые могут оказать влияние на финансово-экономические и другие показатели деятельности предприятия.
Операционный процесс ориентирован на производство и поставку товаров и услуг заказчику. Чаще всего этот процесс рассматривается как центр системы показателей деятельности предприятия.
Оценка внутренних бизнес-процессов должна осуществляться как с помощью специфических показателей, которые описывают отдельные элементы (инновации, операционный процесс, послепродажное обслуживание), так и с помощью обобщающих показателей качества.
В основании общей стратегической карты лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые необходимы для организации, оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов и стратегии в целом. Построение ССП, неразрывно связанное с общей стратегией компании, ориентировано на реализацию следующих основных принципов: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.
Сформированная на предприятии ССП должна рассматриваться как инструментарий для единой стратегии. Она должна быть совокупной системой как стратегических, так и диагностических показателей. Диагностические показатели сигнализируют о текущих событиях, требующих принятия немедленных мер, а стратегические определяют стратегию достижения целей в условиях конкуренции. Авторы традиционного подхода к ССП исходят из того, что система сбалансированных показателей должна обслуживать стратегию предприятия, а индикаторы для оценки текущих результатов должны быть сформированы автономно. Наличие двух подсистем оценочной системы предприятия, на наш взгляд, не вполне обосновано. Применение двух наборов показателей, отвечающих за решения разного уровня, в конечном итоге потребует наличия автономных обособленных информационных баз и сложной коммуникационной системы распределения данных. В этой связи, целесообразно применять показатели, позволяющие проводить многокритериальную оценку деятельности предприятия. При этом показатели первого уровня будут выполнять функции стратегических показателей, а показатели второго и следующих уровней предполагается использовать как диагностические.
Однако внедрение ССП вынуждено адаптироваться к специфическим чертам отечественного бизнеса: превалирование ресурсного подхода к формированию стратегии, наличие непрозрачной среды осуществления бизнес - операций, невысокий уровень ликвидности нематериальных активов, чрезмерное делегирование ответственности подчиненным представляет прямую и явную угрозу бизнесу, отличие целей использования ССП за рубежом (стремление к повышению эффективности управления) и в РФ (формирования или реструктуризация существующей системы управления), недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена, необходимость доработки западных методик в связи с общим отставанием систем управления от роста бизнеса и сложности формализации их внутренних и внешних коммуникаций.
Внедрение системы риск-менеджмента применения сбалансированной системы показателей на предприятии требует построения системы риск- менеджмента, самостоятельным элементом в которой являются контроль над выполнением намеченных мероприятий и анализ и оценка результатов выбранного рискованного решения.
Риск-менеджмент применения ССП на предприятии – это совокупность мероприятий, имеющих своей целью снизить риск получения неудовлетворительных результатов от внедрения и использования ССП. Очевидно, что риск-менеджмент применения ССП на предприятии, можно представить как систему, состоящую из управляющей и управляемой подсистем.
Риски применения ССП отражают действия или ситуации, которые влекут за собой затруднения в освоении проекта ССП, а также вызываю дополнительные затраты финансовых, трудовых и временных ресурсов. Мероприятия по снижению уровня рисков применения ССП направлены на минимизацию отклонений от намеченных планов внедрения проекта ССП, а также на сокращение временных, трудовых и финансовых ресурсов, связанных с ним.
Воздействие управляющей подсистемы на управляемую через принятие решений влечет за собой получение определенного результата, связанного с корректировкой механизма внедрения и реализации ССП и являющегося основанием для принятия новых решений. Система рисков, связанных с применения ССП на предприятии, является достаточно сложной. Организация риск - менеджмента в данном направлении во многом будет зависеть от того, насколько менеджеры представляют себе тот набор рисков, который сопряжен с выбранной деятельностью, и связана с выявлением и управлением значительным количеством рисков. Оценка рисков в системе риск – менеджмента внедрения и реализации ССП преимущественно должна осуществляться экспертным путем, что предполагает осуществление постоянных действий по отслеживанию отклонений от нормального хода проекта и их устранению.
Внедрение ССП на предприятии может столкнуться со следующими видами рисков: несоответствия существующего информационного обеспечения выбранным показателям, выбора чрезмерного либо недостаточного количества показателей, использования несбалансированных, слабосбалансированных, дублирующих либо не отражающих целевые ориентиры показателей, использования показателей, сложных для расчета.
Основной целью организации риск-менеджмента внедрения и использования ССП на предприятии является обеспечение эффективной реализации проекта ССП, и в том числе устранение негативных факторов, препятствующих данным мероприятиям. Для достижения поставленной цели предполагается осуществлять деятельность по трем основным направлениям: сбор информации о ходе проекта внедрения ССП, выявление рисков, определением экспертами уровня рисков.
В результате проведенной работы по указанным направлениям разрабатываются мероприятия по снижению рисков применения ССП. На предприятии разрабатывается стратегия управления данными рисками, она должна быть частью общей стратегии предприятия. Выбираются приемы снижения степени риска с учетом субъективного восприятия рискованных решений. Дальнейшая деятельность должна быть направлена на разработку мероприятий по снижению уровня рисков и организацию выполнения намеченных мероприятий.
Самостоятельным элементом в данной схеме являются контроль над выполнением намеченных мероприятий и анализ и оценка результатов выбранного рискованного решения. Очевидно, что предложенная схема организации риск – менеджмента применения ССП гармонично впишется в общую схему организации риск - менеджмента на предприятии, однако ее выделение в качестве самостоятельного элемента позволит устранить препятствия, которые могут возникнуть при реализации проекта ССП.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
